[Margit]

Hola soy Margit Durán docente de UNIMINUTO Rectoría Centro Sur, sede Neiva, soy profesional en Administración de Negocios y tengo una especialización en Gerencia de Proyectos. Actualmente me desempeño como docente de la asignatura Responsabilidad Social una práctica de vida, acompañando el desarrollo del proyecto social socia de formación Jóvenes Emprenden, que busca fortalecer la cultura del emprendimiento en 2 instituciones educativas de la ciudad de Neiva con los estudiantes de los grados décimo. Mi mayor motivación es aprender todo lo relacionado al pensamiento de diseño, que me permita aportar significativamente a las ideas de negocios de los jóvenes emprendedores.

[Margit]

Notas de enseñanza para el caso <b style=”background-color: var(–bb-content-background-color); font-family: inherit; font-size: inherit; color: var(–bb-body-text-color);”>ORGANIZACIÓN RAMO S.A. y su dilema de posicionamiento en el mercado

Resumen:

El caso de enseñanza Organización Ramo S. A es el resultado de un proceso investigativo de carácter cualitativo en el que se describe el origen, crecimiento y evolución que ha tenido desde su inicio, considerada como una de las más importantes empresas de la industria panificadora en Colombia en los últimos sesenta años. Este material académico recopila información de relacionada con el portafolio que actualmente ofrece al mercado, el desarrollo de nuevos productos, la gestión administrativa en momentos de crisis, los dilemas gerenciales que se han presentado en los últimos años, los factores claves de éxito, el comportamiento de la empresa en el sector, los retos por enfrentar y las proyecciones a mediano y largo plazo.

Objetivo General:

Analizar las diferentes prácticas gerenciales evidenciadas en el caso de
estudio, con el fin de identificar los factores claves de éxito y las
estrategias aplicadas para crecer, posicionarse y sobreponerse a momentos de
crisis.

Objetivos Específicos:

– Fomentar la lectura crítica en los estudiantes

– Dinamizar el trabajo en equipo

– Fortalecimiento de habilidades blandas

– Fomentar la participación activa de los estudiantes

– Fortalecer las competencias como futuros administradores de empresas.

A quien se dirige:

Dirigido a los estudiantes de pregrado que están
cursando programas de Administración de Empresas, quienes deberán aplicar los
conocimientos teóricos adquiridos en su formación académica.

Temas:

• Estrategias de mercadeo

• Innovación

• Posicionamiento de marca

• Diversificación de productos

• Gerencia de marca

Fundamentación Teórica:

Desarrollo de la Lectura suministrada por la docente

Desarrollar las siguientes lecturas:

*Estrategia de Precios: https://www.marketinginteli.com/documentos-marketing/fundamentos-de-marketing/estrategia-de-precio/

* Estrategias de distribución: https://www.marketinginteli.com/documentos-marketing/fundamentos-de-marketing/estrategia-de-distribuión/

Otras Lecturas

· La Tercera Generación de Ramo, sostiene el negocio https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16593900

· La experiencia de Ramo, tomado de: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/5757/tesis836.pdf?sequence=1

· Cómo salió Ramo de su peor año: https://forbes.co/2020/03/10/negocios/como-salio-ramo-de-su-peor-ano

·Productos Ramo: el emprendimiento insignia de
Colombia ¡Conoce su fascinante historia!: tomado de: https://www.uniandinos.org.co/enterate/productos-ramo-historia-conferencia-uniandinos

· EL SECRETO DE RAMO S.A Factores de éxito de la organización Productos RAMO S.A a partir de la percepción de sus consumidores: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/46789/EL%20SECRETO%20DE%20RAMO.pdf

<b style=”background-color: var(–bb-content-background-color); font-family: inherit; font-size: inherit; color: var(–bb-body-text-color);”>Preguntas para análisis

1. La internacionalización de Ramo es uno de los objetivos estratégicos que ha definido la actual presidencia de la organización. ¿Sería conveniente tomar esta decisión en la actualidad? ¿Qué factores macro y microambientales deben ser tenidos en cuenta? ¿Cuáles serían los riesgos en caso de no hacerlo? ¿Cuáles serían los beneficios si se internacionaliza?

2. ¿Cómo evalúa la decisión de incursionar en un nuevo segmento de mercado con el producto galletas Artesanas, teniendo en cuenta el excelente posicionamiento de las marcas competidoras?

3. ¿Considera que fue un error de mercadeo utilizar empaques navideños? ¿Esta es la razón por la que la empresa debería seguir utilizando los empaques tradicionales con lo que siempre los ha identificado el mercado? ¿Qué factores incidieron para que el consumidor no comprara los productos que venían en empaques navideños?

4. ¿Debería la organización Ramo cambiar la imagen de marca que percibe el cliente, por una más moderna y renovada, no tan tradicional?

5. Al revisar las cifras del gráfico de participación en el mercado en la industria panificadora en Colombia es posible observar una pérdida de participación en el mercado de Ramo entre el 2009 y 2010 ¿Qué plan de mercadeo propone para que Ramo recupere la participación que ha perdido en los dos últimos años?

6. En el análisis de las fuerzas competitivas se debe estudiar la relación proveedor comprador, en la cual pueden surgir diferentes conflictos que en última instancia determina quien tiene el poder de negociación. Evalúe la decisión que tomó la presidencia de Ramo, de retirar el producto de Almacenes Éxito. ¿Fue una decisión correcta? ¿Qué hubiera hecho usted si en sus manos estuviera la decisión?

Instrucciones

Los estudiantes se organizan en grupos de 5 estudiantes, para un total de 6 grupos.

Cada grupo debe responder una pregunta, que será escogida por uno de los integrantes del grupo, la cual sacará de la bolsa que la docente tiene organizada con las 6 preguntas.

Para la reflexión de cada pregunta, el grupo tiene 30 minutos, para organizar su respuesta

Después de ese tiempo, nos organizamos en mesa redonda y se inicia el debate, el cual será moderado por la docente, cada grupo tiene 10 minutos para presentar su respuesta y los otros equipos tienen 10 minutos para debatir la respuesta.

Se finaliza la sesión con las conclusiones de la jornada.

[Margit]

ORGANIZACIÓN RAMO S.A.

Y su dilema de posicionamiento en el mercado

1. Introducción

Esta es una historia de amor, el amor de una pareja emprendedora, que, con el ímpetu y el temple de un matrimonio boyacense, comienzan desde el calor de su hogar a compartir alegría, momentos de celebración, bocados con sabor colombiano, en forma de ponqué.

La industria panificadora en Colombia ha enfrentado varios cambios en los últimos cinco años, esto se debe a diferentes factores, principalmente a una mayor competitividad y dinamismo del sector. Entre los años 2007 y 2008 se presentó un crecimiento determinado por un aumento del consumo interno y exportaciones. NO obstante, entre el periodo 2009 y 2010 se produce una desaceleración como consecuencia de la recesión económica.

Organización Ramo S.A es un caso de enseñanza, dirigido a los estudiantes de pregrado que están cursando programas de Administración de Empresas, quienes deberán aplicar los conocimientos teóricos adquiridos en su formación académica, para evaluar la decisión que tomó el presidente de Ramo, Bernardo Serna Gámez de retirar el producto de almacenes éxito en el mes de agosto del 2002.

Este caso es inspirador, que habla mucho del espíritu emprendedor de don Rafael y doña Ana Lucia y como una familia inicia con un emprendimiento y hoy en día es una de las grandes empresas de Colombia.

2. Reseña Histórica

En el barrio Los Alcázares, localizado en la ciudad de Bogotá, a comienzos de los 50 nace RAMO, una de las empresas más prósperas, emblemáticas y tradicionales de Colombia. Fundada por el señor Rafael Molano Olarte, en compañía de su esposa la señora Ana Lucía Camacho Gómez.

Esta iniciativa empresarial comienza cuando el señor Molano era empleado de Bavaria y llevaba al trabajo deliciosos ponqués preparados por su esposa, con la receta especial de la mamá de ésta. Gracias a que era costumbre compartir con sus compañeros este apetitoso producto, pudo comprobar la gran aceptación que tenía el ponqué y algunos compañeros empezaron a comprarle por encargo el producto que tanto les gustaba. Luego don Rafael vio posible ampliar su campo de acción y preparó una mayor cantidad de producto para vender al considerar el potencial que podría tener el producto, y con el fin de financiar su primera producción en grande, solicitó un crédito en la cooperativa de la empresa para la cual trabajaba. Con la ayuda de su esposa hizo los primeros ponqués en el horno de su casa para distribuirlos en las tiendas del barrio donde vivía.

La primera experiencia de venta no fue fácil porque tuvo dificultades para que el consumidor de tienda comprara el producto. Necesito aprender mediante el método del ensayo y el error.

En los años cincuenta se acostumbraba comer ponqué sólo en fechas especiales, como celebración de cumpleaños, matrimonios o grados. De todas formas, este no fue un impedimento para desarrollar su idea de negocio. El señor Molano tenía la firme intención de generar un cambio sustancial en el hábito de consumo de este producto, para que se volviera más frecuente.

Entregó en consignación los ponqués a todas las tiendas cercanas a su residencia y los envolvió con cinta en papel de seda, amarrado en forma de regalo, como un ramo de flores, lo que servía de ajuste para que no se fueran a dañar. Al regresar a los tres días encontró que no se había vendido ni uno. Sin embargo, como de todo fracaso puede venir un éxito, se le ocurrió una brillante idea para salvar su inversión: con un cuchillo partió los ponqués en 12 tajadas y pidió a los tenderos el favor de ofrecerlos y venderlos por porciones. Al regresar al día siguiente confirmó que se habían vendido todos. Se creó un nicho de mercado totalmente diferente, personas que les gustaba comer una porción de ponqué con un vaso de leche. La demanda fue creciendo y surgió la necesidad de ampliarse. En 1964 le aprobaron un préstamo del Banco Popular y comienza la producción y distribución del ponqué a gran escala, en su primera planta de producción, localizada en la carrera 33 con calle 6ª. Esta decisión le permitió responder a las exigencias del mercado y a una creciente demanda. A los pocos meses aparecieron nuevos productos como Ramito y Gala.

Desde 1964 hasta 1969 el programa de televisión Feliz Cumpleaños Amiguitos, conducido por Gloria Valencia, celebró a cientos de niños colombianos una fiesta semanal. Ésta fue una exitosa estrategia publicitaria que le permitió aumentar de manera significativa el posicionamiento de la marca Ponqué Ramo. En 1966 Ramo recibió el premio internacional “Top Twenty”, reconocimiento a las 20 mejores empresas por su excelencia en distribución y mercadeo.

Entre 1967 y 1970 se produjo un crecimiento significativo de la compañía: las necesidades del mercado colombiano llevaron a Don Rafael a abrir en el año 1967 una fábrica en el municipio de Sabaneta (Antioquia). Luego, en 1970, la planta de producción de la ciudad de Bogotá se trasladó al municipio de Mosquera, hoy en día uno de los sectores industriales más importantes del país. Se vio la conveniencia de desarrollar nuevos productos para tener un amplio portafolio que le ofreciera alternativas a los consumidores. En el año 1972 lanzan al mercado nuevos productos en tres líneas de producción diferentes: Achiras, Colaciones y Galletas Populares.

En 1975 Rafael Molano viaja a la China para disfrutar de sus vacaciones. Allá observó el sistema de distribución en triciclos que se utilizaba en ese país para muchos productos, y decidió traer la idea a Colombia para aprovecharla en su empresa. Ese mismo año se implementa el sistema de distribución: ejemplar, innovador, ecológico y efectivo, haciendo posible que el producto fuera llevado prácticamente a la casa del consumidor.

RAMO con su crecimiento, también dio nacimiento a nuevos productos distintos a sus ponqués y tortas caseras. Además, Don Rafael Molano y su esposa decidieron en 1973 tener su propia fuente de recursos de producción, La necesidad de mantener el abastecimiento de materias primas inestables, ha hecho que la empresa se encargue de producirlas por sí misma. Tal es el caso de la harina, los huevos y hasta el mismo chocolate que son producidos por la misma compañía, con lo cual se logra mantener un flujo y control adecuado en los ingredientes usados para la fabricación de las diferentes líneas de producto. La expansión continúa hacia el Valle del Cauca y en el año 1979 se inaugura la tercera planta de producción en el municipio de Palmira.

Los años siguientes se caracterizaron por el desarrollo de nuevos productos, que le permitieron a la empresa seguir creciendo. Fue así como en 1981 se lanzó el pan, luego los Tostacos y los Maicitos en 198.

En abril de 1983, la empresa enfrentó un problema de pérdida de material de empaque, siendo necesario suspender toda la producción y, por lo tanto, todas las ventas. La fábrica duró parada ocho meses hasta cuando se logró resolver el problema. Finalizando el año 1983, reinició la producción, adicionando los Tostacos con sabor a queso y picantes. En 1986 se lanzan al mercado la tajada Gala, en empaque de cinco unidades, y la barra de Chocoramo, producto que hasta hoy es uno de los más representativos de la empresa y uno de los más reconocidos por todos los consumidores colombianos. En 1987 se realiza el lanzamiento al mercado de la marca Gansito.

Los deseos de seguir creciendo llevaron a la adquisición de un molino, “Las Mercedes”, en 1996, el cual sirve para procesar el trigo y producir la harina de los ponqués, las galletas y el pan.

Puede decirse que Colombia se enamoró de Ramo S.A, de sus marcas, de sus productos, de su sabor y Ramo se enamoró de Colombia, de su gente, de su alegría y de su fuerza. Las marcas crecieron, la gente las conoció, las probó y las hizo parte de su familia. Ramo en sus 60 años logró cumplir la visión de Don Rafael: “Estar más cerca del corazón de los colombianos”. Su técnica sencilla, su sueño de darle a cada colombiano la mejor calidad al mejor precio, es una realidad que sigue adelante a paso firme. En 2011 cuenta con más de 2.500 empleados que integran la organización empresarial a nivel nacional.

En el año 2008 Don Rafael decidió entregar la presidencia de la compañía y resolvió, mediante protocolo de empresa de familia, que la organización fuera administrada por personas ajenas a sus nexos familiares. En la actualidad, el presidente de la compañía y responsable del direccionamiento estratégico es Carlos Hugo Escobar. Los hijos de Rafael Molano hacen parte de la junta directiva.

Después de varios años de mantener su portafolio de productos relativamente estable, el 2011 ha sido testigo de grandes desarrollos en marcas, cambios de imagen y nuevas presentaciones, estrategia que es parte del proceso de transformación que la empresa está dispuesta a realizar para enfrentar los retos del mercado actual.

3. Contexto

Para el año de 1950, año en que se funda la marca Ramo, Colombia estaba atravesando cambios importantes en su sociedad. El clima político estaba caldeado y la economía estaba en un proceso de transición y acoplamiento al sistema capitalista. Los desarrollos tecnológicos cambiarían la manera en que se difundía la información en nuestro país, se agilizaban los procesos productivos y la forma en que la población se entretenía e interactuaba con el resto de su entorno. La concepción de calidad de vida, de desarrollo y de riqueza se configuraba de manera distinta dentro de la población. Se pueden distinguir tres momentos relevantes dentro de este marco histórico en el que nace la marca: 1) La posguerra (Segunda Guerra Mundial) 2) La violencia 3) El crecimiento económico. Cada uno tuvo una marcada influencia en la manera en que los colombianos vivían y consumían., el primero de carácter externo y los otros dos de carácter interno.

3.1. La posguerra

Pese a que Colombia no estuvo involucrada activamente en la Segunda Guerra Mundial esta sí tuvo efectos económicos en nuestro país. Cabe destacar dos efectos: Por un lado, la escasez en los productos que se importaban ya que el transporte y la producción por fuera de nuestro país se vieron reducidos. Para amilanar los impactos negativos se estimuló la producción interna y así lograr suplir los productos que escaseaban.

Por otro lado, se buscaba descentralizar y emparejar las condiciones regionales en el país fomentando el crecimiento económico, el aumento en la mano de obra y el crecimiento del PIB. Bogotá seguía siendo un lugar céntrico en donde se concentraba la producción, la seguridad y las oportunidades laborales, pero otras ciudades del país remontaron su capacidad productiva y participación en la economía. La industria bananera fue la que más sufrió en la posguerra. Al llegar una plaga a los cultivos de frutas de la United Fruit, el gobierno Colombiano y el de los Estados Unidos pidieron a esta empresa aumentar su inversión para combatirla pero esta se negó. Ya no veía en el futuro inmediato un negocio estable en nuestro país (debido a la inseguridad, presiones y críticas de los sectores liberales de la política) y poco a poco fue quedando en un segundo plano como empresa productiva.

3.2. “La Violencia” (1946-1957)

Para ciertos autores, al igual que para David Bushnell en su libro Colombia, una nación a pesar de sí misma esta etapa no empezó con la muerte de Jorge Eliecer Gaitán ya que mucho antes del 9 de Abril de 1948 ya habían estallidos violentos por todo el país. Con el fin de la república liberal y el ascenso al poder del conservador Mariano Ospina Pérez empezaron a estallar los primeros brotes violentos. La inseguridad se apoderó de las regiones rurales y ahora era más seguro vivir en las ciudades que en el 13 campo. Se produjo una gran actividad migratoria del campo a la ciudad, las familias buscaban refugio lejos de la violencia y mejores oportunidades económicas. La persecución política y las masacres se volvieron comunes en la realidad del país en esta etapa.

Estos sucesos tuvieron su punto más álgido con la muerte de Jorge Eliecer Gaitán, prominente político liberal que se identificaba con las masas y los sectores menos favorecidos del pueblo. El 9 de Abril de 1948 mientras salía de su lugar de trabajo, Jorge Eliecer Gaitán fue asesinado. Este hecho desató la furia de los Bogotanos y que contagiarían al resto del país rápidamente. El caos que se desató era la expresión del inconformismo, el dolor y la indignación que las persecuciones políticas habían exacerbado. La muerte de Gaitán significó la muerte de la esperanza de cambio y renovación que muchos tenían y creían que él iba a traer consigo al ámbito de la política.

Incendios, robos, destrucción de edificios y negocios y 200.000 muertes dejó este periodo histórico que marcaría un nuevo punto de inflexión en Colombia. La guerra civil que se desató en el país enfrentó a Liberales y Conservadores, los primeros de manera violenta reaccionaban frente a las decisiones tomadas por el gobierno que según ellos solo perpetuarían la desigualdad social y la exclusión de su partido político. Este periodo terminaría unos años después de que el general Rojas Pinilla asumiera el poder (1953-1957) prometiendo poner fin a las acciones violentas actuando militarmente y guiado por los lineamientos de la creencia Católica

3.3. El crecimiento económico

A pesar del fuerte conflicto interno que se estaba librando en el territorio colombiano, la economía presentó un crecimiento importante. El capitalismo colombiano tuvo su consolidación en los años de la posguerra (Segunda Guerra Mundial) y los movimientos poblacionales del campo a la ciudad en búsqueda de mejores oportunidades, transformaron la dinámica de nuestra economía.

Colombia ahora contaba con una economía semi-industrial y la concentración de la actividad económica centrada en Bogotá, la capital del país, y en las otras ciudades gracias a que en ellas el conflicto no entró completamente y este se mantuvo como un fenómeno rural. El gobierno adoptaría medidas que crearon un ambiente propicio para que el comercio y la inversión extranjera se mantuvieran en el país. Se impulsó la expansión del comercio interno y la sustitución de las importaciones.

Estas maniobras pro económicas que se adoptaron fueron lideradas por conservadores empeñados en industrializar a Colombia. Así es como dos de las más grandes industrias nacionales tuvieron su nacimiento en este período: Acerías Paz del Río y Ecopetrol. Claramente, por todo lo anterior se evidencia que fue un periodo de Nacionalismo Económico como lo denomina David Bushnell. La labor se concentraba en activar la economía nacional promoviendo la producción y exportación de bienes al exterior, la creación de empresas, la utilización de la mano de obra que llegaba del campo y la protección de los dueños de los medios de producción.

4. El Portafolio de productos y servicios

Actualmente Ramo cuenta con cuatro líneas de productos. Hasta el año 2010 las integraban un total de veinte productos que combinan diferentes presentaciones y sabores. Esta cantidad aumentó en el año 2011, después de implementar la estrategia de extensión en algunas de sus líneas.

La composición de productos comprende la siguiente oferta:

• Colaciones. Cuenta con seis productos: Panaderitos, Surtidas, Ochos, Españoletas, Panderitos y Tesoro.

• Ponqués. Se fabrican siete productos: Ponqué felicidades, Ponqué Gala, Ponqué tradicional, Torta mis nueves, Gansito, Ramito, Chocoramo y Chocobarra.

• Fritos. Encontramos dos tipos de productos: Maicitos y Tostacos. Estos son pasabocas fabricados con puro maíz.

• Pan. Cuatro clases de galletas que llevan por nombre: Lecherita, Limoncitas, Caramelitas y Cucas.

4.1. El desarrollo de nuevos productos

Desde el año 2009, la empresa ha venido realizando grandes esfuerzos para desarrollar nuevos productos, con la firme intención de seguir creciendo el portafolio, responder a las exigencias del mercado y asumir el reto de una fuerte competencia. En agosto del 2010 produjeron el ponqué tradicional de chocolate y que en poco tiempo logró una gran aceptación del consumidor. El segmento infantil también tuvo su dosis de innovación con tres nuevos sabores de la marca Gansito: mora, arequipe y chocolate.

En septiembre del año 2011 lanzaron las galletas Artesanas, último producto desarrollado por Don Rafael. Es una galleta saludable, libre de grasa, con fuente de fibra y libre de conservantes y colorantes artificiales. Este producto, de venta exclusiva en supermercados y minimercados, se ofrece en empaque individual y multiempaque de seis unidades.

Artesanas se convierte en un gran reto para la compañía, debido a que en el mercado ya existen marcas muy posicionadas en la categoría como Tosh, de la empresa Galletas Noel, del grupo Nutresa.

Otro lanzamiento en el año 2011 corresponde a la marca Ramito, con dos extensiones de línea: Ramito frutos rojos y Ramito frutos amarillos, elaborados con trocitos y jugo de fruta natural que les encanta a los niños, en presentación individual de dos y de seis unidades. Estos productos vienen acompañados de una imagen renovada en su presentación, más colorida, moderna, utilizando material de empaque más llamativo para los niños y con la misma calidad de siempre.

Finalmente, Ramo lanza el chocoramito en multiempaque, presentación individual en menor tamaño con el propósito de que los niños lo puedan degustar en cualquier momento y sólo para la venta en supermercados y minimercados. Con este producto la empresa pretende competir en el segmento de las chocolatinas.

5. El Personaje

La tercera generación de Ramo, sostiene el negocio

Santiago Molano es el hijo mayor de Mauricio, que a su vez es el primogénito de los ocho herederos que tuvo don Rafael, como le llamaban al pionero de Ramo. Ocupa el cargo de director de asuntos corporativos y es uno de los creadores del minichocorramo que, junto con el formato estándar, es uno de los de mayor salida: vende 850.000 unidades diarias.

Es uno de los pocos de su estirpe que están en la cúpula, a la que se llega, por mandato del propio fundador, no solo por llevar el apellido, sino escalando posiciones, como cualquier empleado. Ese es uno de los secretos para que la industria familiar se mantenga, en la tercera generación, con la expectativa de crecer el 20 por ciento en el 2016 y sacar al mercado un paquete de productos que hacen fila en el inventario de innovaciones.

¿En qué momento empieza la familia a prepararse para no sucumbir a la segunda o tercera generación?

Los ocho hijos de mi abuelo (seis hombres y dos mujeres), hacia el 2007, decidieron iniciar la preparación para la sucesión, teniendo en cuenta que el abuelo estaba enfermo, aunque hasta el último momento tomó decisiones. Se estableció un protocolo de familia, con el propósito de lograr un entendimiento de la manera en que se iban a tratar los temas. En ese momento, el único que tenía cargo directivo, de presidente ejecutivo, era Germán (uno de mis tíos), pero las decisiones recaían sobre el abuelo.

El temor por las otras generaciones es porque no es lo mismo una compañía bajo la directriz de una persona que una con ocho directrices. Ahí es donde puede haber conflictos.

¿A quién le delegaron el mando?

Germán dejó el cargo ejecutivo y se creó un comité consultivo, que era una presidencia en cuatro cabezas. Este esquema se mantuvo por poco tiempo, mientras se hizo el ensamble con el nuevo esquema de gobierno: tres hermanos, mi papá y dos tíos, junto con una persona externa a la familia que ocupaba la vicepresidencia financiera y que era de toda confianza.

¿Funcionó?

Empezaron a manejar la empresa, pero poco a poco se dieron cuenta de que cuatro cabezas encima era algo complejo de manejar.

¿Cómo lo resolvieron?

En esa época, el único de la tercera generación que estaba trabajando en Ramo era un primo, Alejandro. Ya llevaba dos años como empleado y tuvo la iniciativa de ayudar a hacer la transición. Invitó a los demás a hacer el curso de familia empresarial. Yo le hice caso. Apenas me había graduado en administración de empresas.

¿Era su primer trabajo en Ramo?

Hice las prácticas, durante seis meses, en un cargo en optimización, pero de niños nos traían a la planta a trabajar en vacaciones. Cuando me gradué empecé a trabajar por fuera, porque el protocolo de mi abuelo decía que, si los miembros de tercera generación querían entrar, debían trabajar cinco años por fuera y tener mínimo un máster. Yo estaba consiguiendo la experiencia por fuera y la formación para poder entrar por el camino que era.

¿En qué momento se consolidó su entrada a la compañía?

Alejandro, que ya estaba dentro, me invitaba. Me pareció un momento interesante para acompañar el proceso de llevar la empresa familiar a una más corporativa, justamente para no incurrir en esos problemas que han tenido muchas compañías en las que hay ocho directivos y todos se sienten dueños.

A los seis meses de empezar ese camino, logramos nombrar una junta directiva mitad interna y mitad externa. Yo entré como asistente de presidencia, sin personal a cargo. Era parte del curso para llegar a las posiciones en las que estamos. Yo llevo ocho años y hasta el año pasado logré un cargo directivo. En el camino, nos han puesto jefes externos a los cuales tenemos que reportarles.

¿Los jefes se portan como jefes con los miembros de la familia?

A veces sí. En unos cuantos casos no tanto. Inicialmente le reportábamos al presidente, que era externo, pero lo que se vio fue que esa relación era un distractor. Empezamos a reportar a otros jefes.

¿Con ese esquema Ramo se puede seguir llamando empresa familiar?

Sí. Aunque tengamos una junta directiva, con un velo corporativo, la propiedad sigue. Los socios dan los lineamientos, no sobre el día a día de la administración, sino sobre la meta de conservar los valores que impuso el fundador.

· Como empresa, ¿qué es lo más difícil que han enfrentado?

La muerte del abuelo. En él teníamos un papá fuerte, sabio, organizado y medio alcahueta. Asumía responsabilidades de todo el mundo. No dejaba tomar riesgo a los demás. Ese cambio, tanto emocional como empresarial, es brusco.

· En el 2014 se habló de pérdidas. ¿Fue ese un mal momento?

Las pérdidas se dieron por una mala administración. Ya hicimos reorganización y nos recuperamos totalmente de lo sucedido. La empresa ya da utilidad.

6. Las competencias o las entidades similares

A nivel global, se encuentra PEPSICO, Productos Bimbo

A nivel nacional: Nutresa, Papas Margarita.

PepsiCO: Es una empresa multinacional estadounidense dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de bebidas y aperitivos. Tiene su sede en Purchase, Nueva York, Estados Unidos. PepsiCo se formó en 1965 a partir de la fusión de la Pepsi-Cola Company y Frito-Lay

Grupo Bimbo: Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. es una empresa multinacional mexicana​ que tiene presencia en 34 países de América, Europa, Asia y África​ y cuenta con un volumen de ventas anuales de 15 mil millones de dólares. ​ Cotiza sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores, bajo la clave BIMBO.​

Nutresa: Grupo Nutresa, antes Grupo Nacional de Chocolates S.A. es un conglomerado de procesamiento de alimentos con sede en Medellín, Colombia. Las principales actividades del grupo son la producción, distribución y comercialización de fiambres, galletas, chocolates, café, helados y pastas.

7. El Dilema o decisión

Luego de 64 años de fundación −en 2014−, Productos Ramo, una de las empresas familiares más emblemáticas y queridas por los colombianos, sufrió su primera y única gran crisis, que le costó 25.000 millones de pesos y al menos 350 despidos.

Santiago Molano, nieto del fundador de la compañía, Rafael Molano, fue quien tuvo que hacerle frente dentro y fuera de las puertas de su casa.

“Lo más difícil fue tener que ser quien despidiera a los empleados”, recuerda. Para entonces, Molano tuvo que abandonar su rol como ejecutivo dentro de la organización y asumir el cargo de director de Recursos Humanos.

Creció entre Chocorramos y Tostacos recién hechos. Desde muy joven entendió que su trabajo sería liderar la compañía, por lo que combinó su pasión por el enduro y los caballos con largas jornadas en Ramo. Sin embargo, no asumió el rol de la presidencia porque considera que aún le falta prepararse para el cargo.

Desde su oficina, en el oriente de Bogotá, Santiago Molano habló con Forbes sobre cómo la empresa logró sobreponerse de la crisis, lo que esto significó para su familia y cómo ahora, 70 años después, empiezan un 2020 con números a favor y un aniversario que promete marcar un hito en su historia.

7.1. Cuando todo cambió

“En el 2014, por vaivenes del mercado nos tocó enfrentar la que fue la primera crisis en la historia de la empresa. Tuvimos una pérdida de 25.000 millones de pesos, que nos obligó a pensar cómo debíamos enfocar la organización porque no teníamos bolsillo para seguir aguantando ese nivel de pérdidas”, explica.

Como empresario y miembro de la ‘familia Ramo’, un término acuñado por sus colaboradores desde la fundación de la empresa, el reto más duro corrió como consecuencia de los despidos.

“Por la reestructuración salieron personas que conocía de toda la vida, que incluso habían trabajado con mi abuelo. Perdimos el 10 % del total de los empleados, unos 350. Entre ellos hubo miembros del sindicato, trabajadores de a pie, directivos y gerentes. La directora de Recursos Humanos renunció, y por eso tuve que ser yo quien se encargara de todo mientras se superaba la situación”.

Como era de esperarse, la crisis también llegó a golpear la puerta de la familia Molano, que nunca había pasado por algo similar. “Nos afectó, como suele pasar con este tipo de situaciones. Pero creo que, como familia, la manejamos muy profesionalmente. Entendimos que había que darle más fortaleza al gobierno corporativo y traer conocimiento externo para enfrentarnos a lo que estábamos viviendo. Ahora podría decir que nos ayudó a crecer y a tener una visión más clara de cómo manejar la compañía”.

El 2014 dejó como consecuencia que los Molano tuvieran que disminuir su presencia en la junta directiva de Ramo, que pasó de seis miembros externos y dos internos a siete externos y solo dos miembros internos.

“Sin embargo, aunque ahora los socios estén en otro ente de gobierno, siguen siendo los más proactivos encontrando exhibiciones, o son los que más se emocionan trayendo fotos de en dónde encontraron Chocorramo fuera del país. Yo creo que aprender a trabajar con la familia puede hacer que las empresas sean más exitosas”, precisa.

Para él, aunque emprender en familia “tiene sus retos” porque “los problemas que se generan en la empresa trascienden al ámbito familiar y pueden lastimar las relaciones”, la experiencia en Ramo le ha demostrado que “la unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”. Un ingrediente que otras empresas no tienen.

Con el 2014, la cabeza de la organización también cambió. El presidente de la junta directiva pasó a ser un miembro externo, el empresario Ricardo Obregón. Quien fue presidente de reconocidas empresas como Bavaria y, según narra Santiago, sabía cómo internacionalizar la compañía.

Así, Productos Ramo, que vende al menos 9,5 millones de unidades al año de su producto insignia, el Chocorramo, emprendió su camino de expansión en el exterior, que hoy ya llega a ocho países.

Para 2020, Productos Ramo tiene como meta conquistar dos nuevos mercados Latinoamericanos: Costa Rica y Perú. Lo que supondría la consolidación de su marca en ocho países, entre los que ya están Estados Unidos, Australia, Canadá, México, Chile y, por supuesto, Colombia. “Aunque duplicamos las ventas en todos los países de la región, queremos fortalecernos Estados Unidos y Canadá, dos países a los que les vemos mucho potencial”, explica Molano.

Otra de sus apuestas para este año es “una alianza estratégica para entrar en un modelo de negocio fuera del país en el cual podamos terminar el proceso en sitio. Así en la medida en la que podamos producir en los países a los que ahora exportamos podremos llegar con un portafolio más amplio”.

7.2. Superando la tormenta

Durante los doce meses siguientes, los esfuerzos de Santiago y los miembros de la organización estuvieron enfocados en cambiar el rumbo de la empresa familiar tradicional que hasta ahora había tenido Ramo.

“Nos tocó pensar cómo debería ser la estructura para una organización de nuestro tamaño. En 2014 alcanzamos a tener 20 direcciones que dependían del presidente, algo inmanejable. Con la crisis lo redujimos a siete”.

“También acotamos el nivel de reportes que tenía cada director para poder gestionar adecuadamente los recursos y establecer una nueva forma de medir la rentabilidad de la compañía, que pasó a términos de EBA”.

Su apuesta por la innovación, que había estado centrada más en los procesos y menos en los productos, también cambió. “Habíamos tenido lanzamientos muy exitosos como Chocorramo Mini, pero también tuvimos aprendizajes importantes con otras iniciativas, porque fuimos una empresa que no innovó por muchos años”.

El mercado de snacks, ya conocido por la familia Molano −que en la década del 80 trabajó de la mano con la fábrica de papas Margarita−, se imponía como una alternativa viable. “Los Tostacos crecían a dos dígitos y nos lanzamos con achiras, crispetas, papas y platanitos. La verdad es que nos ha ido muy bien”, cuenta Santiago.

Así mismo, la apuesta en el área de ponqués, en la que ya estaban posicionados, empezó a ser cada vez más fuerte. “Nuestra ficha hacia el futuro es una línea a la que llamamos Equilibrio, que ofrece productos con ingredientes más ligeros para quienes quieren cuidarse. Ha sido algo diferente a lo que veníamos haciendo, pero hemos tenido el apoyo de nuestros consumidores”.

La suma de estos puntos dio como resultado que para finales de 2015, Ramo estuviera de nuevo en su punto de equilibrio. “Los miembros externos quedaron a cargo de temas del día a día, la familia liderando cuestiones a largo plazo, sobre el rumbo de la compañía, y la administración es la gran ejecutora de estrategias”.

“En 2016 pudimos volver a dar un Ebitda positivo y quedamos otra vez por encima de lo que teníamos antes del 2014”, concluye.

7.3. Dificultades enfrentadas: Problemas con un gran distribuidor

En el año 2004 las grandes superficies, especialmente almacenes Éxito del grupo Casino, tomó la decisión unilateral de cambiar los términos de negociación con sus proveedores; las reglas de juego ya no eran las mismas de antes. Después de evaluar la situación, la Presidencia de la compañía, en cabeza de Don Rafael Molano, tomó la difícil determinación de no venderle más al Éxito. En ese momento implicó una disminución significativa en las ventas porque este comprador representa más o menos un 8% de las ventas nacionales y un 15% de las ventas de Antioquia.

Para informar al mercado de lo sucedido, publicaron un anuncio en primera página en el periódico El Tiempo, medio de prensa de circulación nacional y considerado el más importante del país. Decía: “Ramo se permite informar que, a partir de la fecha, nuestros productos no se conseguirán en almacenes Éxito porque sus condiciones económicas afectan la estabilidad del mercado, podrán encontrarnos en tiendas de barrio y otros almacenes de cadena”. Fueron tres años de ruptura comercial, hasta llegar a un nuevo acuerdo.

“¿Qué hacer?” se preguntó Luis Cuéllar, gerente de Ramo Antioquia. Era imprescindible encontrar rápidamente una solución al problema. Se le ocurrió solicitar a la presidencia de la compañía autorización para que Ramo Antioquia coordinara, dirigiera y controlara la zona de la Costa Atlántica. La iniciativa fue aprobada y se hizo necesario montar toda la estructura de ventas tienda a tienda, en Barranquilla, Santa Marta, Cartagena y también en la Guajira.

Hasta entonces dicho mercado estaba abandonado por Ramo mientras la empresa Bimbo ya se encontraba allí. Lo anterior implicó ir a competir mientras ellos estaban posicionados y en un mercado con muchas dificultades; una de ellas los escasos márgenes de rentabilidad, por los altos costos que representa la distribución. Bimbo ha venido desarrollando estrategias de precio bajo para evitar que Ramo logre ganar participación en esta región del país.

En el análisis de las fuerzas competitivas se debe estudiar la relación proveedor comprador, en la cual pueden surgir diferentes conflictos que en última instancia determina quien tiene el poder de negociación. Evalúe la decisión que tomó la presidencia de Ramo, de retirar el producto de Almacenes Éxito. ¿Fue una decisión correcta? ¿Qué hubiera hecho usted si en sus manos estuviera la decisión?

REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS

· https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16593900

· La experiencia de Ramo, tomado de: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/5757/tesis836.pdf?sequence=1

· Cómo salió Ramo de su peor año: https://forbes.co/2020/03/10/negocios/como-salio-ramo-de-su-peor-ano

·
Productos Ramo: el emprendimiento insignia de
Colombia ¡Conoce su fascinante historia!: tomado de: https://www.uniandinos.org.co/enterate/productos-ramo-historia-conferencia-uniandinos

· EL SECRETO DE RAMO S.A Factores de éxito de la organización Productos RAMO S.A a partir de la percepción de sus consumidores: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/46789/EL%20SECRETO%20DE%20RAMO.pdf

[Margit]

1.Identifique el enfoque que le dará a su caso para cumplir con los objetivos de aprendizaje en uno o varios temas de su clase, qué contenido cubrirá, qué habilidades desarrollará en los estudiantes y a quién irá dirigido.

El caso se enmarca en la línea investigativa “Organización y Gerencia” que
tiene como propósito conocer las diferentes prácticas gerenciales desarrolladas por la Empresa, con el fin de identificar cuáles han sido los factores
claves de éxito y las estrategias aplicadas para crecer, lograr posicionamiento
de marca y sobreponerse a momentos de crisis como consecuencia de factores
internos y externos.

Los temas de estudio a analizar en el caso son: Estrategias de mercadeo, Innovación, Posicionamiento de marca, Diversificación de productos, Gerencia de marca.

Las habilidades que se busca desarrollar en los estudiantes son:

• Toma de decisiones
• Adaptación a los cambios
• Asertividad
• Resiliencia
• Resolución de problemas
• Versatilidad intelectual
• Liderazgo transformacional.

El caso de enseñanza, está dirigido a en los estudiantes de pregrado que están cursando programas de Administración de Empresas y
Mercadeo y Ventas, quienes deberán aplicar los conocimientos teóricos adquiridos
en su formación académica.

2. Haga un comentario en el foro que permita evidenciar los elementos que usará para enfocar su caso de enseñanza: tema, habilidades, contenidos, entre otros.

El caso describe al lector el origen de la organización, la gestión en momentos
de crisis, cuáles fueron las decisiones estratégicas adoptadas para superar estos
periodos de dificultad, portafolio de productos, y finalmente, se entregan las conclusiones y preguntas para análisis.

Temas: antecedentes, contexto,
mercado, aspectos financieros, proceso de producción, estrategias, gestión administrativa y talento humano.

Las habilidades que se busca desarrollar en los estudiantes son:

• Toma de decisiones
• Adaptación a los cambios
• Asertividad
• Resiliencia
• Resolución de problemas
• Versatilidad intelectual
• Liderazgo transformacional.

[Margit]

*Identifique el objetivo de aprendizaje que desea desarrollar en sus alumnos con el caso de enseñanza.

Analizar las diferentes prácticas gerenciales evidenciadas en el caso de estudio, con el fin de identificar los factores claves de éxito y las estrategias aplicadas para crecer, posicionarse y sobreponerse a momentos de crisis.

*Escriba en el foro el objetivo o los objetivos de aprendizaje que busca lograr con el uso del caso que escribirá. Puede leer la de sus compañeros y comentarlos, al igual que estar atento a los comentarios que hagan sus compañeros al objetivo planteado por usted.

– Fomentar la lectura crítica en los estudiantes

– Dinamizar el trabajo en equipo

– Fortalecimiento de habilidades blandas

– Fomentar la participación activa de los estudiantes

• This reply was modified hace 1 year, 12 months by  Margit.

[Margit]

*Identifique si para un caso escrito por usted puede
cumplir con cada una de las condiciones clave para un buen caso.

El caso que escriba debe ser real, llevando a los estudiante a reflexionar sobre el dilema y las posibles soluciones, debe tener suficiente contextualización que logre ubicar claramente al estudiante, y me gustaría enfocarlo sobre una empresa reconocida.

*Escriba algunas reflexiones acerca de las principales facilidades y dificultades que como autor de un caso tendría para cumplir con las condiciones clave en la escritura de un buen caso.

Revisando las características considero que entre las principales facilidades estaría lograr sensibilizar al estudiante sobre el caso y motivarlo a la reflexión y la participación en el desarrollo del análisis del caso.

Entre las dificultadas, me preocupa que el caso no genere suficiente interés, que no sea atractivo y no se logre el objetivo.

[Margit]

1. INTRODUCCIÓN

El presente tema expone sobre la problemática que se enfrentó la compañía Marvel, donde se puede observar todos los acontecimientos que se suscitaron por las malas decisiones en la compañía, las alegrías del océano azul marcaban un buen inicio para ellos, pero como era de esperarse no a toda empresa le resulta satisfactorio y por las incorrectas actuaciones en la medida fue así que lo llevaron a pasar sobre un océano rojo.

Des de sus inicio hubo demasiada incertidumbre, complicaciones financieras, asuntos legales y muchas personas que intervinieron en la compañía para seguir manteniendo los mejores comics en el mundo.

2. LA EMPRESA

Marvel Comics es una editorial estadounidense fundada por Martin Goodman en 1939, con un número constantes de cambio de nombre, y una de sus estrategias fue la creación de los mejores super héroes de la historia y años más adelante nos podemos dar cuenta que Marvel empezaría a recrear su historia épica: Los vengadores, con un conjunto de películas producidas por ellos mismos, fue impactante para los fanáticos y también para los inversores de Marvel la película de gran éxito.

3. CONTEXTO

El Negocio de los comics, se satura y los precios de los productos, presentaron gran alza, además la empresa se vio involucrada en un escandalo sobre una declaraciones que afirmaban que la delincuencia y el homosexualismo había aumento por culpa de esos comics, que estaban siendo una mala influencia para la juventud.

4. LA COMPETENCIA

DC comics, es una editorial de cómics estadounidense. Forma parte de DC Entertainment, ​ una de las empresas que conforman Warner Bros. Entertainment, la cual a su vez es propiedad de Warner Bros, esta compro la cadena de distribución afectando a Marvel comics, pues al tener el monopolio de distribución limitaba la entrega de productos a Marvel.

5. PERSONAJE

Martin Goodman, ante la gran crisis económico que presentaba la empresa, tomo la decisión de declarar en bancarrota a la empresa, una dificil decisión, pero no le quedaba otro recurso

6. DILEMA O DECISIÓN

Después de tomar la decisión de declarar en bancarrota por los malos manejos financieros ante la crisis que presento este renglón de la economía, toma la decisión de crear su propio estudio, el tema que necesitarían recursos, logrando un primer éxito con IROMAN y desde ese entonces no han dejado de generar grandes exitos.

Otra decisión importante que reviso en su contexto es ante la situación que se presento por la mala influencia en los jóvenes, empezaron a desarrollar productos para universitarios.

Diversificaron sus productos, ahora ofrecían las historietas, los juguetes de esas historietas y peliculas.

7. PARRAFO FINAL

La recuperación después de la crisis fue gracias a que Marvel llevo a cabo una serie de estrategias de respuesta adecuada a la crisis.

Las compañías deben tener una alta capacidad de adaptación a los cambios e innovar de acuerdo a la preferencia de los consumidores.

El ingenio y la creatividad para diseñar estrategias de Marketing son fundamentales para superar las crisis.

[Margit]

Como directores de empresas nos vemos en situaciones realmente difíciles en donde debemos tomar decisiones radicales, que muchas veces no son comprendidas, es decir, son impopulares, pero son las que van a aportar significativamente al crecimiento económico y dar solución a las problemáticas que se presentan con el fin de realizar ajustes a los procedimientos que los están generando y así evitar conflictos más graves que puedan llevar al cierre de la empresa.

[Margit]

c. ¿Cuáles serían las implicaciones para el CEO de Apple de hacer más en Responsabilidad Social?

La Responsabilidad Social Empresarial genera una transformación positiva dentro y fuera de las organizaciones, si las iniciativas están encaminadas a contribuir a un mundo mejor para todos, entonces también se está contribuyendo a una mejora para los colaboradores y para el negocio.

En este contexto, la responsabilidad social empresarial activa el crecimiento de la empresa, debido a que mejora ostensiblemente la reputación y la credibilidad, y con ello logra el reconocimiento ante sus grupos de interés (stakeholder), especialmente cuando el compromiso con el desarrollo de la estrategia de responsabilidad social es percibido como reflexivo, ético y espontáneo.

[Margit]

a. ¿Debían los directivos de Apple asumir una estrategia defensiva ante las acusaciones de explotación laboral o debían aceptarlas?

En el 2020 la empresa asumió una estrategia defensiva al suspender el contrato que tenía con la empresa Pegatron al descubrir abusos laborales, como jornadas laborales entre 12 y 16 horas diarias, 18 días de trabajo seguidos sin descanso, aunque esto no cambia la realidad que pasa en el dicho país, considero que fue una buena estrategia para salvar el buen nombre de la empresa y no verse tan perjudicada con la decisión